45 татуировок менеджера (автор — Максим Батырев)


2015.09.10 Батырев М. 45 татуировок менеджера_ГОТОВОЭта публикация просвещена замечательной книге Максима Батырева "Сорок пять татуировок менеджера". А эта книга, в свою очередь, посвящена принципам работы коллективов, в которых работал её автор, в том числе - на руководящих должностях. В этой книге Максим Батырев излагает своё видение основ эффективности руководителя и, как следствие, - эффективности возглавляемого коллектива. Эта книга  не похожа на то, что зачастую называется "бизнес-литература" - в ней довольно мало "воды", мысли изложены довольно четко и практически не повторяются. Мне близки многие "татуировки" / принципы, о которых говорится в ней. Рекомендую к прочтению в полной версии, а здесь в рамках рубрики "Близко к тексту или открытые кавычки", выкладываю те самые 45 "татуировок", а также отрывки книги, на мой взгляд, дополняющие их суть.

Предисловие

Успешный  человек  на  вопрос, счастлив  ли  ты,  отвечает:  Да.  Он  не  говорит:  ну…  счастье…  знаете ли…  оно  для  каждого  свое…

  1. Сначала научитесь играть по правилам, потом придумывайте свои.

Меня не  просто раздражает  — бесит тенденция, которая прослеживается  несколько  последних  лет  и  засоряет  мозги  молодому  поколению: «Учиться не  надо! У  Билла Гейтса и Стива Джобса не было образования, и они  стали  миллиардерами!  ВУЗы  и  школа  ничего не  дают!». А  ничего,  что  они  пахали  как  проклятые  по  двадцать  часов в  сутки?  Ничего,  что  они  были  гениями,  что  таких  людей  можно пересчитать  по  пальцам  одной  руки  —  а  на  планете  нас  несколько миллиардов?

Нельзя  заработать  сразу миллион,  если  ты  не  научился  зарабатывать  рубль.  Нельзя  стать директором,  если  ты  не  поруководил  отделом.  Нельзя  привлекать много  клиентов,  если  ты  не  научился  понимать,  что  ими  движет. И так  далее. Всегда  надо  учиться  играть  по  правилам  и  не  искать  волшебных кнопок. Даже  если  Джеймс  Кэмерон  лично  расскажет  вам,  как  нарушать правила,  навряд  ли  у  вас  получится  «Аватар». А  вероятность  того,  что  Вы  Стив  Джобс,  составляет 1:7 021  836  029.

  1. Читайте, осмысливайте. Тренируйте главную мышцу.

Уровень интеллекта  и  творческих  способностей  находится  в  прямой  пропорциональной зависимости  от  качества  и  количества  стимулов, которые  получает  наш мозг. Как любой мускул, любая мышца развивается благодаря нагрузкам. Чем больше и чаще мы будем использовать свой творческий «мускул», или, проще говоря, мозг, тем сильнее он станет. Короче, мозг нужно тренировать.

Ни одна живая система (человеческий организм, коллектив, страна, дерево, цветная капуста) не может оставаться в нейтральном состоянии. Она либо деградирует, либо развивается.

Отсутствие  стимулов  ведет  к  гибели  системы.  В  этом  и  заключается  суть  эволюции:  все,  что  не  находит  в  нас  применения,  природа попросту  забирает  обратно.  У  некоторых  рыб,  живущих  в  глубинах океана,  нет  глаз.  Причина  в  том,  что  эти  рыбы  не  пользуются  зрением,  а  все,  что  не  используется,  постепенно  атрофируется.  И  наоборот: все, что мы используем и  постоянно тренируем, наливается силой.

Это значит, что чем больше человек читает книги про продажи, коммуникации, менеджмент, маркетинг (да про что угодно!), тем чаще в голову ему приходят новые идеи для бизнеса, для личной эффективности. И поэтому с каждым днем такие люди все лучше разбираются в сути, в смыслах, в логике того, чем увлечены. А это, в свою очередь, происходит, потому что мозг отвечает на стимулы, которые мы ему даем. Короче, просто так гениальная идея в голову прийти не может.

Общаясь  с  умными  и  успешными  людьми,  воспринимаешь  их опыт  и  сам  становишься  ближе  к  успеху. Начнешь  разбираться  в  восточной  культуре,  посмотришь  умное кино,  освоишь  любые  новые  и  качественные  навыки  и  теории  — и  твоя  мышца  заработает  во  всю  мощность,  двигая  твое  развитие. Уклонишься  —  она  атрофируется  и  деградирует.  Или,  если  хотите, отупеет. Так  что  читайте,  осваивайте  прочитанное  и  тренируйте  самую главную  мышцу  в  организме.  И  не  забудьте  сделать  себе  татуировку,  прямо  на  лбу.  У  меня  такая  есть.  Помогает!

  1. Отказывайтесь от неверных стратегий — это проявление силы.
  2. То, что очевидно для вас, не очевидно для других.

Я получил задачу "выставить счёт клиенту". Что  мне  делать  с  этой задачей  дальше,  я  не  предполагал  вообще,  так  как слова  «выставить  клиенту  счет»  для  меня  в  единый  смысл  не  складывались.  Я  отдаленно  понимал,  кто  такие  клиенты  и  что  такое счет,  хорошо  понимал,  что  такое  слово  «выставить»,  так  как  мы в  армии  выставляли  часовых  вокруг  охраняемых  объектов,  но  словосочетание  «выставить  клиенту  счет»  определенно  не  вмещалось в  рамки.  Интуиция  меня  в  этот  момент  подводила,  а  спрашивать было страшно, чтобы не  подумали, будто я  «особенный».  Что делать, я  не  знал.

Я принял задачу. Но уточнять ничего не стал, потому  что  не  привык  бегать  и  спрашивать; не  привык,  что  каждый  предоставлен  сам  себе;  не  привык  догадываться  о  тех  или  иных  вещах. Что  я  не  знаю  где  отчет,  как  его  заполнять  и  когда  сдавать. Что  такое  счет,  как  его  выставлять,  для  чего,  в  какие  моменты и  кому  звонить,  чтобы  получить  номер  счета. Что  такое  факс  и  как  его  отправлять. Что я  не  понимаю местных аббревиатур типа "БДЖ", "КМ" и  прочих.

Я ехал в  электричке,  смотрел  на  пролетающие  за  окном  деревья и  думал:  если  когда-нибудь  стану  руководителем,  то никогда  не  за ставлю  своих  подчиненных  чувствовать  себя  так,  как  пришлось в тот день  мне.  Растерянным,  испуганным,  неумным.

Я всегда с  пониманием отношусь к  каждому молодому соискателю,  сотруднику,  стажеру  и  работаю  с  ним  как  наставник,  провожу первые  дни  и  недели,  рассказывая,  как  у  нас  принято  работать, по  каким правилам, что является результатом работы, к  кому по  ка ким  вопросам  можно  и  нужно  обращаться,  и  так  далее…  Все  это происходит  по  моей  инициативе,  я  не  жду,  когда  человек  попадет в  неудобную ситуацию,  ведь  он  может  и  не  признаться,  что  ему  что-то  неизвестно  или  непонятно.  Я  помню,  как  чувствовал  себя  сам, когда  был  начинающим.

  1. Ищите сильных, слабые прилипнут сами.

Тысячи  людей  будут  ходить  вокруг  вас  и  жаловаться  на  жизнь, или  на  несправедливость,  или  еще  на  что-нибудь.  Они  хотят,  чтобы вы  помогли  им  решить  их  проблемы  или  поддержали  их  морально и  сказали,  что  они  правы.  А  еще  лучше,  чтобы  вы  стали  их  единомышленниками.  Они  вампиры,  которые  ищут  себе  жертв,  чтобы тоже  сделать  их  вампирами. Эдакие  вампиры-жалобщики,  которые  мало  что  хотят  делать, но  много  ною.  Ведь  делать  тяжело,  а  жаловаться  легко.

Сильные никогда к  вам не  подойдут и  не  скажут первыми: «Привет!  Как  дела?  Я  Сильный,  а  тебя  как  зовут?  О,  ты  Слабый?  Хочешь, помогу?  Хочешь,  сделаю  тебя  таким  же,  как  я?  Держи  руку  покрепче,  побежали  в  светлое  будущее!». Встречи  с  сильными  нужно  добиваться.  Сильных  нужно  искать. На  сильных  нужно  равняться,  с  сильных  нужно  брать  пример.

  1. Каждого можно простить за ошибку (при определенных обстоятельствах).

— Ты остаешься  в  компании.

— Почему такая привилегия?

— Потому  что  ты  единственный,  кто  считает,  что  сам  совершил  ошибку.  Ты  единственный  не  валишь  вину  на  других.  И  ты единственный,  кто  готов  сделать  хоть что-то,  чтобы  ошибку  исправить.

— Но ведь это нарушение  установленных  норм  и  процедур.

— Каждый имеет право на  серьезную ошибку, но  только на  одну. И каждый  имеет  право  на  то,  чтобы  его  простили.  При  определенных  обстоятельствах.

— При  каких?

— При  таких,  как  у  тебя.  Когда  ты  готов  из  шкуры  вон  вылезти, лишь  бы  восстановить  свою  репутацию  в  моих  глазах.  А  еще  ты принимаешь удар  на  себя.  Мне  это  нравится.

Через  полгода  меня назначили руководителем  отдела.  Наверное,  знали,  что  я  никогда  не  наступлю на  те  грабли  второй  раз.  И  другим  не  дам. Вот  уже  десять  лет  я  яростно  защищаю  интересы  бизнеса,  фанатично  слежу  за  соблюдением  тех  самых  норм  и  правил  и  заставляю каждого  сотрудника  «с  пеленок»  эти  нормы  знать  и  выполнять.  По тому  что  уж  кто-кто,  а  я  точно  знаю,  на  чем  держится  наш  бизнес.

  1. Не делайте работу за подчиненных
  2. Не вступайте в переговоры с террористами.

Кого  можно  считать  террористами  в  бизнесе? Любой  сотрудник,  который  каким-либо  способом  вам  угрожает,  и  есть  так  называемый  террорист.  Особенные  любители  таких угроз  — это подразделения или персонал, без которых организация не  функционирует,  либо  сотрудники,  обладающие  уникальным функционалом.

Каждый  сотрудник,  работающий  со  мной,  знает:  я  никогда не  вступлю  в  переговоры  с  людьми,  которые  хотят  меня  сделать  заложником какой-либо  ситуации.  И  каждый  знает,  что  может  последовать  за  такой  попыткой…  Чего  и  вам  настоятельно  рекомендую добиться.

  1. Клиенты — наше всё.

Это единственная правда любого бизнеса.

  1. И даже в кабаке Вы - менеджер.

В  дальнейшем  я  поступал  всегда  следующим  образом.  Первый заказ - и  сразу  счет.  Все  оплатили,  дальше  каждый  сидит,  кушает, пьет,  отдыхает…  Хочешь  заказать  еще  порцию  крабов,  начиненных трюфелями, фуагра и  ящик шампанского? Пожалуйста, заказывай! Сразу  же  бросай  деньги  в  "общак"!

Пока  вокруг  ваши  сотрудники  —  вы  работаете.  Неважно,  компания  ли  у  вас  семейного  типа,  профессиональная  ли  сервисная компания с  мировым брендом или обычный малый бизнес в  период стартапа.  Вы -  командир,  и  на  вас  всегда  смотрят  как  на  командира. И,  если  вы  будете  жрать  как  свинья,  заливать  водку  за  воротник и нырять  носом  в  салат,  у  вас  будут  падать  показатели.  Точка.

Ну  и,  конечно  же,  следите  за  собой.  Это  ваша  задача  —  сделать так, чтобы сотрудник попал домой (успел на  самолет, встретил тещу с  поезда,  сварил  борщ  на  ужин  и  сделал  другие  запланированные дела)  после  пьянки,  которую  организовываете  вы. Это ваша задача  — следить за  временем окончания мероприятия и  аккуратно  его  сворачивать,  когда  время  подходит  к  концу. Это  ваша  задача  —  сделать  так,  чтобы  можно  было  легко  найти номер  такси,  на  котором  уехал  человек. К сожалению, многие менеджеры забывают, что они организаторы,  вдохновители  и  контролеры.  У  них  срывает  крышу,  они  громче всех поют в  караоке, больше всех пьют, танцуют до  упада, выше всех прыгают и  даже  ломают  себе  ноги  во  время  пьянок.  Это  неправильно.  Командир  так  себя  вести  не  должен.  А  Вы  —  командир.

Менеджер  должен  организовывать  работу  и  досуг  своих  сотрудников,  если  он  рядом.  Это  прописная  истина.  Совместную  оплату счета  в  кабаке  руководитель  тоже  должен  организовывать,  к  тому же для  этого  есть  веские  причины.

  1. Не работайте с моральными  инвалидами.
  2. Называйте вещи своими  именами.

Многие  менеджеры  боятся  сказать  сотруднику,  что  он  плохо работает.  А  когда  дело  доходит  до  увольнения,  выдают  все  нагора: ты и там был плох, и  здесь не  так делал, и  тут накосячил.  В  большинстве  случаев  для  сотрудников  слова  руководителя  в  такой  момент оказываются  сюрпризом.  Но  ведь  лучше  до  этого  не  доводить. Я радуюсь,  когда  люди добиваются  результатов, и  говорю  им,  что они  молодцы.  Хмурюсь,  когда  результаты  неудовлетворительные, и  тоже  называю  вещи  своими  именами.  Высказываю  в  лицо  девочкам  недовольство,  если  они  приходят  на  работу  ненакрашенными, а  ребятам  —  если  небритыми.  Говорю  человеку,  что  он лентяй, если  он  лентяй,  и  что  он  трус,  если  он  трус.  Да,  многие  обижаются, но  зато преобразуются буквально  на  следующий  день.

  1. Делайте то, что  проповедуете.

Нельзя  заставить  сотрудников  бриться,  если  у  тебя  борода.

Нельзя  заставить  сотрудников  читать  книги,  если  ты  сам  не  понимаешь,  о  чем  там  идет  речь.

Нельзя  заставить  сотрудника  соблюдать  дрес-скод,  если  сам  ходишь в джинсах.

Нельзя  заставить  сотрудника  приходить  вовремя,  если  сам  опаздываешь  на  работу.

После  того  как  ты  надел  погоны  менеджера,  за  тобой  стал  следить  Большой  Брат.  Он  все  видит.  Все  твои  проколы,  проступки, осечки,  ошибки,  слабости  теперь  выводятся  на  большой  центральный  монитор,  перед  которым  сидят  твои  сотрудники  и  оценивают тебя.

  1. Стая копирует вожака.

Ваше  поведение  как  мода,  но  это  не  мода. Ваше  поведение  как  культ,  но  это  не  культ.

А  теперь  самое  неприятное  —  если  хотите  понять,  какой  вы менеджер,  посмотрите  на  сотрудников,  которые  работают  с  вами больше  полугода. Вот  вы  такой,  как  они.  Поздравляю! Хотите  изменить  их?  Посмотрите  сначала  на  свое  отражение.

  1. Добро должно быть вознаграждено, а зло наказано. Всегда.

А что  было  бы  в  моей  голове,  если  бы  родители  тогда  меня  не  на казали? Я стал бы исходить из того, что:

- любые  правила,  установленные  родителями,  можно  нарушать.

- любое обещание, данное мной, можно не  сдерживать.

- родители — слабые, ими можно манипулировать.

Если власть на  зло реагировать не  будет, то  любое подразделение начнет  разваливаться  и  умирать.

Когда  сотрудники  точно  знают,  что  можно,  чего  нельзя  и  что  им ОБЯЗАТЕЛЬНО  попадет,  если  они  сделают  то,  чего  делать  нельзя, и  при  этом  ни  прощений,  ни  исключений,  ни  индивидуального подхода,  —  то  эффективность  работы  возрастает  в  разы!  По  науке это  называется  неотвратимость  наказания.

Любое  незамеченное  осознанное  нарушение  с  вашей стороны  —  это  вовсе  не  широкая  и  щедрая  менеджерская  русская душа.  Это  первый  признак  того,  что  скоро  в  вашем  подразделении «все  окна  будут  разбиты».

Наказания  —  это  не  только  взыскания,  штрафы  и  применение силы.  А  поощрения  —  это  не  только  денежное  вознаграждение,  карьерный  рост  и  ценные  подарки.  Иногда  одобрительный  кивок или  нахмуренные  брови  могут  сыграть  ту  же  роль,  главное  —  показать,  что  вы  как  представитель  власти  все  видите  и  замечаете. ДОБРО  ДОЛЖНО  БЫТЬ  ВОЗНАГРАЖДЕНО,  А  ЗЛО  НАКАЗАНО. ВСЕГДА.

  1. Учить — лечить — мочить.
  2. Развивать нужно не слабые, а сильные стороны.
  3. Сильные уважают только силу.
  4. Усиливать команду только единомышленниками.

Только  с  единомышленниками  можно  делать  великие  дела.  По тому что, работая с  людьми, которые имеют иное мнение, ты постоянно  будешь  тратить  силы  на  преодоление  сопротивления.

  1. Не обсуждайте принятые решения  с  подчиненными.
  2. Признание специфичности смерти  подобно.

В  каком  бы «специфичном»  подразделении  вы  ни  работали,  помните  самое  главное:  клиент  всегда  (абсолютно  ВСЕГДА!)  хочет  лучшее качество  за  меньшие  деньги.  И  VIP-клиент,  и  самый  малюсенький.  Даже если ему несчем сравнивать, он все равно хочет дешевле, чем  вы  предложите.  Каждый  из  клиентов  также  хочет  гарантий и моментальных решений своих вопросов.  И  подмосковный клиент, и ханты-мансийский.  И  специфика  здесь  ни  при  чем. А  каждый  сотрудник  хочет,  чтобы  его  менеджер  был  образцом. И опытный  сотрудник,  и  новичок.  И  еще  каждый  сотрудник  хочет, чтобы  ему  платили  достойные  деньги  за  достойный  труд.  И  специфика здесь  ни  при  чем. А  каждый  человек  хочет,  чтобы  ему  было  интересно.  А  каждый директор хочет оптимизировать свои расходы.  А  каждый бухгалтер не  хочет  налоговых  проверок.  А  каждый  сотрудник  хочет  здоровую атмосферу.  А  каждый  клиент  выкинет  некачественную  рекламу  в  мусорное  ведро.  А  каждый…  и  так  далее.  И  специфика  здесь ни при чем.

  1. Хвалите людей.

Похвала  —  это  выстраивание  системы  координат.  А  сотрудник будет  сосредоточиваться  на  том,  за  что  его  хвалят,  хотите  вы  этого или  нет.  Главное  —  ХВАЛИТЬ  ЛЮДЕЙ  ТОЛЬКО  ЗА  ТО,  ЧТО  ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т.п.).

  1. Не рассчитывайте   на  людскую  благодарность.

Однажды мне сказали  фразу,  которая  изменила  мою жизнь.  Передаю  ее  дословно:  «Да  ладно  тебе,  Батырев.  Все  люди  неблагодарные свиньи, абсолютно все.  Когда-нибудь ты забудешь этот день  и  станешь  такой  же  свиньей,  как  все  остальные». В  тот  момент  я  решил,  что  свиньей  буду  благодарной  и  никогда не  забуду  этот  день.  Именно  в  этот  день  я  решил,  что  мне  обязательно  нужно  возвращать  людям  добро,  хорошие  поступки  в  мой адрес,  инвестиции,  которые  они  вкладывают  в  меня,  и  что  я  буду так  жить  всегда.  Я  помогал,  помогаю  и  буду  помогать  своим  руководителям,  которые  тратят  на  меня  свои  ресурсы,  я  буду  помогать своим родителям, которые терпели все мои выходки и  продолжали делать  из  меня  человека,  я  неустанно  помогаю  и  буду  помогать делать  карьеру  и  становиться  самодостаточными  людьми  своим подчиненным,  которые  делают  чуть  больше,  чем  у  них  прописано в  функционале,  которые  добиваются  результатов  не  только  для себя,  но  и  для  меня.

  1. Команду создает   только  общее  делание.

Команды мне нравятся, команды я  люблю.  Я  думаю, что каждый менеджер  хотел  бы,  чтобы  у  него  был  такой  коллектив,  который с  гордостью  можно  было  бы  называть  командой.  Но  команды  у  людей,  как  у  муравьев,  сами  не  образуются,  их  нужно  формировать. По  моему  мнению,  команда  в  первую  очередь  может  характеризоваться  общей  понятной  целью,  сопереживанием  друг  другу  и  желанием  в  случае  необходимости  помочь  другому  ради  общей  цели.

Я  тоже  люблю  попеть  с  коллегами  песни  в  караоке,  поиграть с  ними в  веселые игры, вместе поучиться и  даже отпраздновать какую-нибудь  очередную  победу,  но  точно  знаю:  это  не  те  мероприятия,  которые  помогают  строить  команду.

  1. Менеджер должен быть крайним

Знаете,  за  что  сотрудники  ценят  руководителей  больше  всего? За  умение  лично  решать  вопросы. Или  за  умение  быть  крайним.

Менеджер  должен  в  первую очередь  решать  вопросы  своих  людей,  а  не  быть  почтовым  голубем, который  занимается  пересылкой  писем  с  приписками:  «Прошу  решить вопрос»,  «Ходатайствую»,  «Принять  к  сведению»  и  т. п. Если у  вас есть такие руководители  — они лишнее звено в  системе управления. Настоящий менеджер должен решать вопросы сам.  И  только если у  него  не  хватает  полномочий,  привлекать  дополнительный  ресурс. Кстати,  «функция  “переслать”»  —  это  значит  просто  сбросить ответственность  на  уровень  выше  или  уровень  ниже.

  1. Время важнее идеальности

Я  неоднократно  был  свидетелем  того,  как  люди,  боящиеся  рисковать,  пытаются  аргументированно  и  обоснованно  подойти  к  решению  любых  вопросов  или  к  запускам  любых  проектов,  из-за  чего старт  этих  проектов  затягивается  на  месяцы,  а  может,  и  на  годы.

в  бизнесе  гораздо  чаще  выигрывает  не  тот,  кто  продумал, не  тот,  кто  лучше  подготовился,  не  тот,  кто  прописал  подробно  все регламенты  и  инструкции,  а  тот,  кто  рискнул  и  сделал  первым.

Пусть это будет «кривовато», пусть не  совсем до  конца продуман но,  пусть ошибки  исправляются по  пути,  пусть  придется  извиняться перед  клиентами,  но  вам  жизненно  необходимо  опередить  всех и  потом  громко  заявить  о  своем  триумфе.  Иначе  —  проиграете.

  1. Защищайте интересы   своего  руководителя.

Если  подчиненные  начинают  бунтовать,  игнорировать,  сопротивляться и  всячески пытаться не выполнять задачу, поставленную руководителем, то  у  менеджера явно не  будет повода для отличного настроения и  веры в  человечество.  Это отнимает силы, так как приходится  тратить  дополнительные  ресурсы  на  уговоры,  объяснения, а  порой  и  выяснение  отношений. А  теперь  представьте,  что  менеджер  ставит  задачу  и  подчиненные  начинают  думать,  как  помочь  ему  в  этой  ситуации  и  поскорее и  получше  ее  выполнить.  Это  придает  сил.  Ведь  когда  понимаешь, что  ты  не  один,  что  есть  люди,  которые  готовы  тебе  помочь  и  при крыть  тебя,  это  вдохновляет.

не  сопротивляться  руководителю  физически  тяжело.  Когда  тебе  ставят  новую  задачу  или  требуют  от  тебя  нехарактерных  действий,  первая  реакция  —  бурлящее  возмущение. Но,  всем,  кто  помнил  слова  про  «лучших  подчиненных»,  приходи лось это  возмущение  сдерживать. Потом  оно  угасало,  приходилось вникать  в  мотивы  руководителя,  разбираться  в  них,  понимать  их и  только  тогда  уже  начинать  ему  помогать.  А  это  непросто,  скажу я  вам.  Вот  «козлить»  и  бить  в  себя  грудь  —  проще  простого.

Защищать  интересы  своего  руководителя  —  это  не  принцип и не убеждение. Это навык.  Этому нужно учиться так же, как ездить на  велосипеде  и  завязывать  шнурки.

  1. Люди будут делать, когда  легче  сделать,   чем не сделать.

В  каждой  курилке  у  нас  находится  по  две  урны.  Одна  с  водой  — для  окурков,  вторая  —  просто  мусорное  ведро  для  стаканчиков из-под  кофе,  пачек  из-под  сигарет  и  т. п.  И  на  протяжении  четырех лет  много-много  руководителей  разного  звена,  включая  начальника  административно-хозяйственной  службы,  разными  способами (от  написания  объявлений  до  выступлений  на  собраниях)  пытались наладить  процедуру  выкидывания  мусора.  «Не  бросайте  бумагу в  урны для окурков  — может случиться пожар!», «Есть специальные урны  для  пустых  пачек!»  и  т. п. Ничего  не  работало.  Все  равно  находилось  множество  талантливых людей, которые наполняли пепельницу  бумагами и  стаканами. И вот,  придя  на  работу  в  один  прекрасный  весенний  день,  злостные  нарушители  столкнулись  с  ГЕНИАЛЬНЫМ  МЕНЕДЖЕРСКИМ РЕШЕНИЕМ, согласно которому легче было не  сделать, чем сделать. Они увидели ту же урну, но  теперь туда уже было невозможно выкинуть ничего, кроме окурков.  На  урну просто были наварены тонкие прутья,  между  которыми  пролезала  только  сигарета. После  этого  в  офисе  воцарилась  культура  выбрасывания  мусора и  полная  гармония.

  1. Выращивайте людей — это  ваша  главная  цель.

Если  вопрос  касается  бизнеса  и  этот  человек нужный, считаю,  что  за  него  стоит  бороться.  Я  так  работаю  всегда и  ни  разу  не  пожалел  об  удержанных  людях.  А  отпустить  —  это самое  простое.  Ведь  на  это  не  надо  тратить  ни  сил,  ни  времени, не  надо  напрягать  мозги.  Но  нельзя  забывать  правило:  приходят работать  в  компанию,  а  увольняются  от  менеджера.  Всегда.

Качество  менеджера  измеряется  количеством  выращенных  сотрудников,  которые  работают на  благо  компании,  количеством  выращенных  других  менеджеров и  количеством  выращенных  чемпионов.

Люди,  которые  работают  с  вами,  —  это  ваш  основной  капитал. В бизнесе нельзя работать, все время  накапливая  что-то или кого-то около  себя.  В  бизнесе  ценятся  инвестиции  и  движение  активов. Люди  будут  работать  с  нами  до  тех  пор,  пока  будут  понимать: мы можем решить  их  профессиональные,  материальные  и  социальные  вопросы.  А  рост  сотрудников  в  вашем  подразделении  —  это и  профессиональные,  и  материальные,  и  социальные  вопросы,

  1. Любая ваша идея может быть подвергнута  сомнению.

Нужно  понимать,  что  ваши  сотрудники  вас  не  воспринимают как  абсолютного  гения.  Скорее,  вы  для  них  —  ходячая  угроза.  Зная это,  вы  можете  правильно  продавать  свои  идеи  и  готовиться,  готовиться,  готовиться.

Даже если  идея  хороша  и  правильна,  обязательно  ждите  того,  что ее  будут  подвергать  сомнению.  Причина  значения  не  имеет  —  вы ошибаетесь,  вы  правы,  вы  запугиваете,  вы  мотивируете,  вас  не  любят,  вас  любят  —  все  равно.  Вашим  идеям  будут  сопротивляться. Всегда.  Потому  что  всех  пугают  перемены.

  1. На фиг аналитику во время кризиса.
  2. Справедливости не  существует.

Лидер  не  бывает  мизантропом  и  вечным  «борцом-правдоискателем». Лидеры решают проблемы, а  не  борются с  другими людьми.   Я  много  раз  наблюдал  тип  личности,  столь  привычный  с  советского времени,  — когда человек все время борется за  свои права,   реальные или мнимые. Ему все время кажется, что его обманывают или могут обмануть, что он чего-то  недополучил, что ему что-то   недодали  (премии,  часов  занятий,  путевки  в  профсоюзе,  булочки в  сухом пайке). И  я никогда не  видел среди этой большой   и  активной  группы  «социалистических  правдоискателей»   реально успешных людей. Лидер не  может самоутверждаться   через агрессию и  борьбу против других. Лидер самоутверждается,   когда зовет людей вперед, ввысь, к  солнцу, а  не  путем подсчета пятен на  солнце.

Запомните  главное:  в  вашей  компании,  в  вашем  подразделении справедливость  —  это  вы.  Как  вы  решите,  так  и  будет  справедливо. Не объясняйтесь  перед  такими  людьми,  они  все  равно  не  поймут  вас и  не  согласятся  с  вами,  потому  что  они  бунтари  по  духу  и  по  сути. Они  просто  любят  повоевать  с  ветряными  мельницами,  на  каждой из  которых  красуется  надпись:  «Это  несправедливо». Да,  несправедливо.  Потому  что  СПРАВЕДЛИВОСТИ  НЕ  СУЩЕСТВУЕТ.

  1. Сначала нужно бороться   со  следствиями,   потом  с  причинами.
  2. Каждый отвечает за себя.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ  =  ДЕЙСТВИЯ. Или  можно  еще  вот  так: БЕЗДЕЙСТВИЕ = БЕЗОТВЕТСТВЕННОСТЬ. С ответственностью  разобрались.

Так  почему  же  тогда  КАЖДЫЙ  ОТВЕЧАЕТ  ЗА  СЕБЯ? Потому  что  если  нормальный  руководитель  провел  нормальный анализ,  нормально  оценил  ситуацию,  обеспечил  сотрудника  нормальными  ресурсами,  коими  могут  являться  нормальная  передача опыта,  нормальные  материальная  и  нематериальная  мотивация, нормальные  отчеты  (все  это  на  менеджерском  языке  звучит  как «создать  условия  для  нормальной  работы  сотрудника»),  то  он  со вершил  действия,  которые  должен  был  совершить  как  управленец. В  этом  и  заключалась  его  ответственность. А  если  сотрудник  этим  не  хочет  и  не  может  пользоваться,  хотя руководитель  обеспечивает  нормальный  контроль,  значит,  этот сотрудник  за  свои  действия  ответственность  не  несет. Вы  за  свои  —  несете,  а  он  —  нет.

  1. Коучинг в бизнесе — зло.
  2. Будьте последовательны:  вас  начнут  отжимать.

Чтобы  выглядело  наглядней,  попробую  привести  пример  поярче.  Вот  представьте  себе:  вы  работаете  в  организации  уже  несколько  лет.  Вы  знаете,  что  можно,  чего  нельзя,  как  лучше  с  кем договориться, чтобы поменьше делать самому и  побольше другим, у  вас удобное кресло, каждая вмятинка в  котором повторяет форму вашей спины и  других частей тела, удобный функционал, который вы  изучили  вдоль  и  поперек.  Вы  знаете  слабые  стороны  своего  руководителя,  изучили,  когда  лучше  попасться  ему  на  глаза,  а  когда обойти стороной.  И  вот вызывает вас кто-то из  «верхов» и  говорит: «С  завтрашнего  дня  твое  кресло  я  отдаю  молодому  сотруднику. Вот  это  ты  будешь  теперь  делать  сам,  и  добавь  еще  в  функционал еженедельную  отчетность  по  таким-то  и  таким-то  задачам».  Вы будете  счастливы? Навряд  ли!  Как  бы  руководитель  ни  объяснял  свои  мотивы  (времена  меняются,  и  меняются  вместе  с  временами  функции  и  действия,  и  это  нужно  вашей  организации,  и  это  возможность  проявить себя),  вы  будете  недовольны! Потому что  теперь  нужно  жить  иначе.  А  это  некомфортно.  Не  так, как вы привыкли.  Это ограничение свободы и  необходимость дополнительных  действий  по  изменению  себя. Поэтому  вас  попытаются  отжать.  Способов  НЕ  выполнить  ваши задачи  будет  придумано  сотни  и  даже  тысячи.  Все  будут  искать лазейки,  чтобы  оставаться  в  комфортном  состоянии.  И  главное… ГЛАВНОЕ!  Вас  будут  каждый  день  проверять  на  прочность.

Спасти  может  только  одно:  непоколебимая  последовательная требовательность  к  исполнению  новых  правил  и  требований. Есть  только  два  варианта:  либо  подчиненные  сломают  вас  и  все вернется  на  круги  своя,  либо  вам  удастся  выстроить  то,  что  вы  хотите.

  1. Не верьте людям мечты, верьте людям  цели.
  2. Любая неоднозначность трактуется в худшую для вас сторону.
  3. Любые ваши слова могут  стать  задачей.

Побудить  к  чему-то  —  а  потом  не  спросить  о  выполнении  —  значит создать  сотруднику  огромную  демотивацию.  И  чем  влиятельней твоя  роль  в  организации,  тем  большей  силы  удар  ты  наносишь  своим безразличием.

Мы должны  позволять  своим  людям  реализовывать  их  главную  потребность  —  быть  суперменами  в  наших  глазах.  Человек,  выполнивший  поставленную  вами  задачу  или  даже  простую  просьбу,  должен  получить  похвалу,  должен  испытать  чувство  гордости  за  себя и  за  свои  действия.  Почувствовать  себя  героем.

И,  соответственно,  человек,  который  «забил»  и  не  сделал  то,  о  чем вы его просили, должен испытать чувство неловкости и  стыда за  то, что  подвел  своего  руководителя  и  подпортил  себе  репутацию. Это и  есть те моменты, когда люди начинают понимать: их руководители  обладают  понастоящему  сильной  властью. И даже  мимолетом  брошенные  слова  в  адрес  подчиненного  могут превратиться в  задачу, о  выполнении которой ты обязан потребовать  доклада. Будь  это  высказанное  пожелание  бросить  курить,  вопрос  о  текущем  этапе  выполнения  проекта,  продажа  какому-то  клиенту  или глобальная  задача  изменить  мир.

  1. Единый понятийный   аппарат  улучшает   управляемость.

Если  ваш 32-й  сотрудник  будет  знать,  что  вы  имеете  в  виду,  когда  даете  ему такую-то  команду,  то  у  вас  может  высвобождаться  до  половины рабочего  дня  на  другие  благие  дела.

Эффективность  подразделения  напрямую  за висит от  того, насколько хорошо люди друг друга понимают.  И  если вы  хотите  разрушить  или  хотя  бы  ослабить  подразделение,  нужно разорвать этот понятийный аппарат, убирая его носителей и  последователей  из  команды.

  1. Дисциплина —  мать  победы.

Опоздание  —  это  лакмусовая  бумажка  отношения к  текущей  работе. Человек,  не  умеющий  самоорганизоваться,  будет  так  же  относиться  к  любой  задаче,  которая  перед  ним  стоит.  И  к  следующей, и  еще  к  одной….  А  потом  он  либо  сам  тихо  сольется,  либо  придется расставаться  по  вашей  инициативе.

не  надо  в  вопросах  дисциплины  быть  «добреньким начальником» для своих людей, потому что тем самым вы автоматически  подписываетесь  под  декларацией  о  готовности  пожертвовать  своими  людьми  ради  того,  чтобы  «быть  хорошим  и  добрым» в  чьих-то  глазах. Ваша  доброта  ведет  к  тому,  что  в  итоге  все  проиграют.  И  задача не  будет  выполнена,  и  людей  потеряете.

Так  что,  если  хотите,  чтобы  ваше  подразделение  было  боеспособным,  —  требуйте  железной  дисциплины.  От  всех,  включая  себя самого.  И  под  татуировку  место  на  себе  найдите,  чтобы  никогда об  этом  не  забывать.

  1. Меняйте слабых  на  сильных.

Нужно  быть  честными  перед  людьми,  которые  выполняют  свои нормативы.  А  любое  прощение  «двоечников»  ведет  к  размножению оных.  Ведь  этого,  своего,  не  выполнившего  план,  жалко,  а  тот,  который  пока  еще  «журавль  в  небе»,  неизвестно  как  будет  работать… вот  так  до  мышей  и  дойдем. Конечно,  нужно  давать  человеку  возможность  исправиться, но  только  не  после  того,  как  он  уже  упал  и  потерял  авторитет  в  глазах  успешных  коллег.  Делайте  это  заранее.  И  тогда  сильные  люди будут  знать,  что  с  вами  работать  можно  и  нужно.

  1. Делайте больше, чем нужно.

Сотрудников, которые делают больше, чем  нужно,  очень  немного.  И  что,  самое  интересное,  —  их  видно всегда.  Они  не  обязательно  шумные  и  яркие,  они  —  другие.  Они больше  любят  свое  дело,  больше  преданны  ему,  больше  делают за  единицу  времени,  они  инициативны  и  могут  что-то  предложить изменить.  И  еще  они  жадные  до  освоения  новых  навыков.  И  когда у  меня  есть  выбор:  назначать  человека,  который  работал  хорошо, как  и  многие  другие  хорошо  работающие,  или  другого  сотрудника, который  тоже  хорошо  работал,  но  плюс  к  этому  делал  больше,  чем нужно,  — то я предпочитаю второй вариант.  Знаете почему? Потому что  в  глубине  души  я  рассчитываю:  когда  он  станет  менеджером, он  будет  вести  себя  точно  так  же  —  хорошо  выполнять  свою  работу и  делать  больше,  чем  нужно.

При этом нужно помнить самое главное: делать больше, чем нужно, строго необходимо только в  те моменты, когда ты справляешься со  своей  основной  задачей.  Самое  главное,  чтобы  не  было  подмены. Не  нужно  бегать  по  офису  и  искать  человека,  у  которого  тебе  надо брать  интервью,  если  у  тебя  в  середине  месяца  выполнено  только 15% плана.

  1. Не бойтесь, когда вы один. Бойтесь, когда  вы  ноль.

Люди будут совершать  подвиги  только  тогда,  когда  вы  не  тыловая  крыса,  отсиживающаяся  в  штабе  и  ожидающая,  когда закончится  война. Что  про  вас  говорят  дома  на  кухнях  ваши  сотрудники? А  говорят  точно!  Поверьте,  говорят!

 Всем  хочется работать с  сильными менеджерами. С теми, кто завоевывает награды, может сам поехать при необходимости к  клиенту, сделать нечто такое, что можно обсудить на  кухне, гордясь  своим  боссом.  Например,  открыть  журнал  и  показать  пальцем:  «Вот,  это  мой  босс  написал  статью,  смотрите.  Он  у  нас  знаете какой  молодец!». Подвиги  могут  быть  разными:  маленькими,  большими,  человеческими,  менеджерскими.  Главное  —  чтобы  они  были!  Чтобы у  людей  была  возможность  обсуждать  с  женой  не  только  ваши недостатки

Вашим  людям  нужны  крепкие  генералы!  Они  хотят  работать  с  сильными  менеджерами!  Но  с  вами они  ничего  не  смогут  сделать!  Только  вы  можете  совершать  подвиги,  идти на  проблему,  называть  вещи  своими  именами,  читать  бизнес-литературу и  усваивать ее, работать с  сильными, вознаграждать  добро  и  наказывать  зло,  выращивать  других  менеджеров,  требовать  железной  дисциплины,  делать  то,  что  проповедуете,  быть крайним,  быть  вожаком,  быть  сильным. И тогда, может быть, если повезет, про вас на  кухне скажут своей жене:  «Знаешь,  как  мне  повезло  с  моим  менеджером!  Я  хочу  быть похожим  на  него!»

  1. Всегда помните: однажды вас  уволят.

В  нашей  стране  уже  почти  сто  лет как  все  перевернуто  с  ног  на  голову.  Иногда  наемным  сотрудникам кажется,  будто  они  имеют  право  диктовать  своему  работодателю условия.  А  в  последнее  время,  особенно  молодому  поколению, стало  казаться,  что  им  не  надо  никому  ничего  доказывать  и  что им  уже  должны  хотя  бы  за  то,  что  они  живут  в  Москве  /  закончили институт  /  откосили  от  армии  /  носят  дорогой  костюм  /  знают  английский  язык…  и  так  далее.

Я  согласен  с  Борисом  Акуниным,  который  в  одной  из  своих  книг вложил  в  уста  Эраста  Фандорина  слова  о  том,  что  никогда  в  жизни нельзя  ругаться  в  адрес  страны,  в  которой  ты  вырос,  матери,  кото рая  тебя  родила,  и  хозяина,  который  платит  тебе  деньги. По  большому  счету,  это  дело  работодателя  —  решать,  когда  нас можно  освободить  от  наших  должностных  обязанностей.  Потому что он и  есть хозяин наших зарплат, льгот, компенсаций и  гарантий в  завтрашнем  дне.  И  по  большому  счету,  вас  могут  уволить,  даже если  вы  работаете  прекрасно.  Просто  потому,  что  кто-то  сверху  так решит.  Самое  главное  —  быть  к  этому  морально  готовым.

Вот  уже  на  протяжении  практически  семи  лет  я  встаю  рано утром  и  говорю  себе  одну  и  ту  же  фразу:  «Сегодня  меня  могут уволить».  Думать  об  этом  стало  так  же  обязательно,  как  чистить зубы  по  утрам.  Мысли  помогают  настроиться  на  рабочий  день и правильно расписать перечень задач.  Мысли об  этом тонизируют лучше  любого  кофе. Я  создаю  таким  образом  мотивацию,  потому  что  не  хочу,  как и  большинство  адекватных  людей,  чтобы  меня  увольняли.  Создаю себе  мотивацию выживания.

Оставьте комментарий